的人际关系等，都是值得深入探讨的问题，日本企业家野口音光根据自己的实践
经验，总结出让员工在工作岗位上发挥其工作能力的17个要点。
（1 ）管理者和资深员工的工作态度，应为新进员工的楷模，不仅是有形地
在工作中时常给予员工指导，无形中也要将认真的工作态度带给员工。
（2 ）不时地向员工寒暄问好，以提高工作效率。当听取员工简报或下达命
令时，也要表现出对这件事情的重视和关心，才能激励员工做好这项工作的决心。
（3 ）扩大员工的工作范围，使之吸收不同的工作经验，也可惜此防止因为
工作毫无变化而产生的倦怠感以及墨守成规、毫无创造性的工作态度。
（4 ）指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的人，
应以指导者自居，把自己由工作中得到的经验告诉新员工，因为口传的效果，会
比真正去学习所得到的效果好得多。
（5 ）在分配工作的同时，也要培养员工对这项工作应有的责任感。而员工
把值得实行的工作目标与管理者讨论后，由管理者赋予员工权力来达成工作目标，
但是不要仅存旁观的态度，必须不时地给予帮助与指导。
（6 ）让员工多了解公司内外的情况，同时本身在作决策时，也应听听员工
的意见，必须不时地给予帮助与指导。
（7 ）利用开会的机会，将新的情报报告给大家知道，同时，让员工学习分
析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度。
这也是学习如何领导的方法。
（8 ）解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对策。
（9 ）让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提高
思考的自由度，以及弹性程度。
（10）对于重要问题的解决，必须组成计划小组，同时，让员工实际学习如
何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企业界是不
可缺少的。
（11）要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且让员
工列出详细的报告书，以增强写作以及组织的能力。
（12）赋予员工某些权力，并引领其见上司，企业内、外部的会议也最好让
其参加，同时鼓励员工和其他部门交涉以训练其判断、发表以及说服的能力，并
借此开阔其视野。
（13）至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指导工
作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位上办理课程讲习时，最好鼓励老
员工担任讲课人员。
（14）高阶层的职位有空缺时，最好从自己的员工中挑选出适合于这个职位
的人；另一方面，要吸收新鲜血液，以配合组织成员的新陈代谢。
（16）不要因为员工年龄及学历上的不同，而造成态度及价值上的差异。
应该依据员工的处事态度、行动力、知识、技能、健康，以及适应性如何来
做升迁的标准。同时，不要因为员工的适应性较差，而在短期间内对他的工作能
力加以否定。
（17）除了工作上必须接触外，管理者于空闲谈天时，在不影响对方工作的
情况下，应多找员工聊天，以了解其背景如何。同时，指导年轻的员工，发展其
健全的职业观以及人生观。
□秩父水泥公司：依靠自己员工的力量挽救自己日本的秩父水泥公司是一家
国际化的大公司，它的产品远销世界各地，深受用户的欢迎。
秩父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度不高，员工们的劳动热情也不
高，工作随随便便，拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他认为，要
想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的干劲。由于秩父水泥公司的利润不高，
吸引力不大，一般人才都不愿意来。总经理下定决心，和现有的员工一道，齐心
协力，让公司来个翻天覆地的变化，以崭新的面貌再现在人们的面前。于是，他
与员工们共同制定公司将来的发展计划。另外，还让新来的员工住上4 ～5 天的
集体宿舍，指导员也与新员工们寝食与共。通过这种做法其目的在于让新人尽快
了解公司的各种情况，体会公司的难处。因过集体生活而住进大房间的新员工，
很快就能产生伙伴感和团结感，坚定了要与老员工们一起奋斗，振兴公司的决心。
秩父水泥公司的总经理带领这些普普通通的员工，心往一处想，劲往一处使，
同舟共济。两年以后，该公司终于依靠自己员工的力量，挽救了自己，使产品以
质量高、价格低而占领了市场，公司从此开始走上了振兴之路。
□沃特森：广开言路，激发热情1984年美国10家最佳企业中，国际商用机器
公司（美国IBM ）得分最高，获得第一名，为世人所瞩目。IBM 的整个历史就是
一条坚定的群众路线。IBM 获得成功的首要因素在于用人。
公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物J。帕特森的
指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎每一种宣传
鼓动都是为了激发热情。……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，
而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，
公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知道，企业的出路在于市场，
而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭市场的人。沃特森为了培训一支
精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们讲授推销艺术，训练他们掌握产品知
识，然后派往全国各地。经过培训的推销人员不仅了解市场，而且具有演员的才
能和宗教般的狂热感。IBM 有一套独特的推销手法：长长的队伍走上街头，推销
员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟后面进行实际表演，极富感染力。
沃特森善于发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，想方设法刺激员工
为公司出谋划策和卖力干活。为了稳定人心，他大胆采取了终身雇佣制，使员工
有明显优于其他大公司的工资收入，还经常为员工提供丰厚的福利服务。为了维
护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，倾听各种
意见
和主张。还规定公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。
他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们工作中不怕失误和风
险，为了公司敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢去干一般人似乎无法办到的
事。美国《幸福》杂志这样描写沃特森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作
16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式。…
…他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相
识已久的挚友。”
沃特森于1956年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到1979年辞职。
现任董事长约翰。奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，
公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM 拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持
的人。”他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而
只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
最后，让我们记住IBM 公司一位经理的这样一段言简意赅的话：“你可以做
错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点
差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
□库特。瓦赫特法伊特尔：大家的事大家办1982年，应美国《国际投资者》
杂志的邀请，100 多个周游过全球的各国著名企业家和银行家，评出了40家国际
最佳饭店。在这次“国际大赛”中，泰国曼谷东方饭店荣获了“世界第一”的桂
冠。1984年9 月。又第4 次赢得了“世界最佳饭店”的殊荣。饭店总经理库特。
瓦赫特法伊特尔。尤其对泰国人来说，瓦赫特法伊特尔这日尔曼姓氏实在太难念，
因此，东方饭店的所有员工一直称他们的总经理为“库特先生”。
库特先生手下的部门经理和负责人，不论男女，个个都很精干，人人都能独
挡一面，这正是总经理能得心应手地管理饭店的一个重要因素。有人曾问库特先
生，东方饭店成功的秘诀何在？他毫不犹豫地回答说：“大家办饭店。”的确如
库特所说，他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，他虽然当了数十年的总经
理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。
哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国
女秘书联合会数度评为“本年度最佳经理。”
大家的事情大家办，首先体现在每天早上工作的安排上。上午8 点半，库特
主持召开总经理和 10 名部门经理参加的例会。每周举行一次周会，30名来自客
房、餐厅、科室、园艺等部门的负责人参加，会上大家一律讲英语。
各种会议都目的明确，简短有效。库特布置工作言简意赅，对存在的问题讲
得准确客观，同时讲明责任。限期解决的时间和要求，会后严格检查执行情况。
其次，为了联络员工，办好饭店，库特先生经常为员工以及他们的家属举办
各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之
间，上、下级之间的距离，这对于提高员工的积极性，融洽相互之间的关系，改
进饭店的工作起到了推动作用。正如饭店里的一个部门经理所说的那样：“要谈
东方饭店的成功‘秘诀’，不能不说从看门人到出纳员，全体员工都有一种办好
饭店的荣誉感。他们都希望让每一个顾客感到满足，下次再来。”
劳动力充裕，干部工资低廉也是该饭店的一大特点。与曼谷同类饭店相
比，东方饭店的高级员工包括经理们的收入并不算高，但一般员工的收入却
是曼谷各家饭店中最高的，每月平均收入超过350 美元，比大学讲师还高，对泰
国人来讲很有吸引力。凡是遇到工资和职位的事情都可以在饭店内部的“劳资关
系委员会”得到解决。该委员会是由部门经理和选举出来的员工代表共同组成。
库特虽是该委员会的倡导者之一，却不直接“插手”它的工作。
员工们除了较丰厚的工资之外，还享有下列福利待遇：免费就餐、年终“红
包”、紧急贷款、医疗费用、年度休假、职业保险金等。尤其是最后一条，对于
员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的重要的有效的措施。库特先生还
十分重用妇女，该饭店的14名部门负责人中，女性占了一半。
在由各部门经理组成的“常委会”里，妇女占多数，而且全都是泰国人。
这就是库特。瓦赫特法伊特尔的用人之道！
□柯文昌：握手话别跳槽的员工实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国
公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是一个刚届“不惑之年”
的年轻企业家柯文昌。
他领导的惠普公司年平均增长率达30％，比HP跨国公司22％ 的年平均增长率
还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实际着想，
不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精神的体现。
公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，
分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。
吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，
这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请
时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的格言
：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是
兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这
样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司，柯文昌
也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种
方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，出去创业
的人士说：“惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的人来惠普只是
为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌坦然地说：“人家愿意来，说明
惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高。
当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服
务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。”
□日本电机公司：将功抵过，功过抵消如何对待犯错误的干部，日本电机公
司的做法值得借鉴。
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出了错
误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，总经理是
这样考虑的：情报科长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，一时大意
而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖
了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自